I følge en undersøkelse av det amerikansk e yrkesmagasinet Forbes, er ikke bedrifter flinke til å beholde deres talenter. Blant annet fremgår det at mange ansatte opplever at det blir feil med måltilpasning mellom karrierer og bedriftens planer for dem. Mange forventer derfor at de jobber et annet sted innen ett år er gått og største delen av talentene føler ikke at arbeidsgiveren setter pris på dem.
Maya Drøschler er HR-rådgivere og bloggere. Hun ser et problem i at talentutviklingen ofte er noe som pågår på siden av kjernen i bedriftens virksomhet. Og hun mener at talentene blir demotivert om ikke programmene er konkrete, brukbare eller tilrekkelig relevante.
«I mange bedrifter har man talentprogram som ofte løper over 1 til 3 år. Problemet med det er at man ofte trener talentene i gårdagens ferdigheter. Når talentene har en utviklingskurs over flere år, blir ofte det som de trenes i passé når programmet er gjennomført.»
Samtidig oppstår det ifølge HR-bloggeren, en praktisk utfordring når man produserer flere talenter for innbytterbenken enn det finnes spillere som forlater matchen.
«Man utvikler så å si talenter til benkevarmeri. Det finnes et implisitt løfte i talentutviklingen om at talentet skal tilbys en jobb etter treningen anpasset de nye ferdighetene og personens nye atferd, men dette er ikke alltid tillfelle. Den skuffelse som oppstår hos talentene, betyr ofte at bedriftene driver sine talenter i armene på konkurrentene som mer enn gjerne ønsker å bruke deres evner,» sier hun.
Slipp talentet fri
Gitte Mandrup arbeider som forretningsdrevet HR-rådgivere. Hun er enig med at uinfridde forventninger er en av hovedgrunnene til at talentene søker seg til andre beitemarker.
«En av nøklene til å lykkes med å utvikle og beholde bedriftens talenter, er at lederne er villige til å slippe av gårde dem fra sitt egne forretningsområde. På denne måten får talentene muligheter å komme videre til andre forretningskritiske prosjekter. Det stiller krav til lederne om at de må tenke utenfor sin egen enhet til fordel for bedriften og for talentet,» sier hun.
Gitte Madnrup anbefaler at lederne knytter en sponsor eller mentor til profilene. De skal sørge for å bidra til løsninger av konkrete, forretningsmessige utfordringer.
Det krever et sterkere fokus på individet, men uten at bedriftens behov neglisjeres. Og det er en vanskelig balansegang å få til.
Talentutvikling skal ikke og kan ikke fylle alle behov. I følge Gitte Madnrup har bedriftens flinkeste medarbeidere også svakheter. Hun understreker at alle organisasjoner har bruk for de sterke medarbeiderne som sørger for at driften og hverdagen løper sin gang.
«Talenter med et særskilt potensiale, er ofte i høyere grad fokusert på å skape fremdrift på nye forretningsområder eller de har fokus på optimering av sentrale forretningsprosesser som øker bedriftens konkurransekraft. De er som regel mer opptatt av hvordan de raskt kan bruke en gitt mulighet enn å ta en omvei som deres sosiale kollegaer med solid kompetanse er gode til,» forklarer hun.
Alle har talent
Det kan derfor være en god ide å ikke dele inn bedriften i et A- og B-lag. Hos høreapparat-produsenten Oticon er det ikke kun forbeholdt de få.
«Hos Oticon er den grunnleggende innstilling at alle i utgangspunktet har en rekke talenter, og vi er velsignet med meget høyt kavlifiserte søkere til de stillinger vi annonserer. Den vidden og den beholdning, gir den enkelte leder meget frie tøyler til å skreddersy hver medarbeiderutvikling etter den enkeltes ambisjoner og evner – og til bedriftens utvikling forøvrig,» forteller HR-direktør, Mads Kamp.
Han forklarer at bedriften ikke har et fastlåst karriere- og talentprogram hvor man behøver flere års erfaring for å gå videre i, og få mer ansvar og nye utfordringer.
Maya Drøschler mener i den forbindelse at et massivt fokus på noen typer talenter kan medføre at man mister andre ute på gulvet.
«Talent er til en viss grad kontaktsbetinget, så det kan faktisk bli slik at de medarbeidere som vi har plassert i kategorien «den grå massen», vil bli i andre sammenheng identifiert som topptalenter. Spørsmålet er om vi vil risikere å miste dem? Kan vi sette sammen program med andre forløp og et par karriermuligheter til de ikke-selvklare-talentene som kan komme vår organisasjon til gode? Om vi tenker utenfor rammene?;» sier hun.
Oticon forsøker nettopp det. De forsøker å åpne opp mulighetene for at medarbeiderne selv kan avgjøre om de har et talent som bør utvikles.
«For de som vil, finnes det mange muligheter for å følge opp internasjonale ambisjoner med utestasjonering og ansvar på tvers av kontinentene. Mulighetene synes både vertikalt og horisontalt. Det vil si at vertikalt er for generalister som kommer i berøring med de forskjellige virksomheter innenfor bedriftsgruppen. Horisontalt får spesialisten uendelige muligheter å fordype seg i de mest avanserte algoritmer og de mest forskningstunge deler av fx-audiologien,» forklarer Mads Kamp.
