Først en rask (og helt uvitenskapelig) karakteristikk av de nordiske folkene. Utgangspunktet er en nordisk virksomhet der lederne fra de nordiske landene møtes for å diskutere strategi, legge planer og avtale iverksetting.
Danskene
Under møtet stiller danskene hele tiden spørsmål. Autoriteten til den øverste lederen blir utfordret, og det kommer mange forslag på bordet. Danskene snakker mye, går rett på sak og så langt de kan. Etter at avgjørelsene er tatt, stiller danskene fortsatt spørsmål ved om det var noe som kunne vært gjort annerledes.
Svenskene
Svenskene snakker ikke så mye. De er som oftest enig med øverste leder, men de vil gjerne ha alt forklart i detaljer, og alt må begrunnes. Svenskene vil forsikre seg at de er med på avgjørelsen. Når avgjørelsen er truffet, iverksettes den uten slinger i valsen og uansett om det skulle vise seg at det var en dårlig beslutning. "Nå har vi bestemt det, så da gjennomfører vi det. Dermed basta."
Nordmennene
De snakker nesten like mye som danskene. Som regel kommer de med innvendinger og alternative løsninger, og gjerne historier om hvordan det gjøres i Norge. Entusiasmen er stor, og de treffer gjerne avgjørelser. Etter at avgjørelsene er truffet, gjør nordmennene akkurat slik de selv vil – uansett hva som er avtalt.
Finnene
En finne på et møte er en taus finne! Når finnen snakker, er det for å si at det ikke lar seg gjøre. Det har vært forsøkt før, verdensøkonomien er uholdbar, teknologien vil overstyre avgjørelsen osv. Finnene aksepterer avgjørelser, men iverksetter dem ikke – det spiller jo ingen rolle, når de likevel ikke vil la seg gjennomføre.
Selvfølgelig er dette grove generaliseringer, men det finnes likevel et snev av sannhet i det – hvis du som leder har arbeidet med Norden, kjenner du sikkert igjen elementer fra teksten ovenfor. Etter hvert som lederen får mer erfaring med denne typen tverrkulturell ledelse, blir det naturligvis enklere å gjennomskue når det faktisk er snakk om forskjeller i kultur osv., og når forskjellene egentlig dekker over noe annet. Ganske ofte vil det vise seg at de såkalte forskjellene skyldes én av to ting:
- Enkeltpersonens egne erfaringer i livet. Ofte vil hver enkelt ha en tendens til å generalisere ut fra seg selv og anta at alle andre er på samme måte. Når man så møtes med f.eks. en avgjørelse som er tatt av en med en annen kulturbakgrunn eller nasjonalitet, og denne avgjørelsen ikke stemmer med ens egen overbevisning, er det fort gjort at det fører til "slik gjør vi det ikke her i ..." Dette er selvfølgelig feil, for andre enkeltpersoner kan ha en helt annen oppfatning av "slik gjør vi det her".
- En praktisk unnskyldning. Hvis man ikke er i stand til å iverksette eller oppnå de avtalte resultatene, er det alltid en praktisk forklaring at "slik fungerer det ikke her i …" Det er et argument som det er vanskelig å motsi. Det ligger sannsynligvis også et snev av (1) i dette.
Lederens oppgave er å gjennomskue disse "unnskyldningene", og det gjøres naturligvis best gjennom erfaring. Hvis man som leder ikke har erfaring med ledelse på tvers av grenser, er det veldig viktig å bygge nettverk med andre likesinnede og skaffe seg muligheter til å kunne stille spørsmål som: min danske landssjef sier …; er det riktig at det er slik det fungerer i Danmark?" Da er det ganske enkelt å bekrefte eller avkrefte påstander og avsløre om det dreier seg om enten ubevisste eller praktiske unnskyldninger.
Leder du på tvers av grenser? Hvilke erfaringer har du gjort deg, og har du et nettverk der du kan drøfte dette?
