De digitalt innfødte, hvem er de og hvorfor er de så spesielle i arbeidsmarkedet?



Både forskning og erfaring viser at de digitalt innfødte er betydelig anderledes å rekruttere, fastholde og lede enn andre generasjoner. Og du kommer ikke utenom, du kommer til å ansette en før eller siden, så bruk denne guiden til å forstå ulikhetene og snu dem til din fordel når du skal tiltrekke og holde fast ved de beste av de unge.

Helene Bonne
Senior tekstforfatter, Jobindex


Når den eldre årgang går av med pensjon og det minker på den yngre årgang må du stadig ansette nye medarbeidere og nye lærlinger. Det blir snart rift om de digitalt innfødte, Generasjon Y – også kalt millenie-generasjonen, altså dem som ble født etter 1990 og som har vokst opp med en mobiltelefon og internett på baklommen.

For at du skal kunne tiltrekke og holde fast i de beste av de unge, har Jobindex laget denne guiden for å vise forskjellene mellom akkurat den generasjonen og de tidligere. Informasjonen baseres på presentasjon fra forsker Søren Schultz Hansen, og hans bok ”Digitale indfødte på job” og intervju med fremtidsforsker Anne Skare Nielsen.

Din logikk er ikke deres logikk

De digitale unge tenker ikke som deg, og de har vanskeligheter med å holde fast på tradisjoner. Mange saker som du synes er logisk, underforstått og innlysende viten opplever de ikke på samme måte. For eksempel at man ikke surfer på telefonen under et møte, sender SMS’er mens man taler med andre eller at Face-book ikke behøver å stå åpen i arbeidstiden. Men også at man ikke kan få de store utviklingsoppgaver som uerfaren på arbeidsmarkedet eller som nyansatt i din virksomhet.

Høy forandringsgrad og tilpasningsdyktighet

I den digitale ungdommens verden er verden i endring, og valg og valgmuligheter er et tegn på utvikling. Å gjøre et valg og deretter endre valget er en pågående prosess og ikke et tegn på ubesluttsomhet. Det anses som en nødvendighet og fordi verden er så foranderlig sett fra ungdommens perspektiv lønner det seg ikke å legge store fremtidige planer, ha konkrete karierremål eller en 2025-strategi – for før de rekker å fullføre har alt endret seg igjen.

I generasjonens optikk er vinnerne de som raskest tilpasser seg, og en av deres sterkeste sider er høy forandringsgrad og tilpasningsdyktighet. Derfor kan det være vanskelig for en arbeidsgiver å finne en ung medarbeider som samtidig er spesialisert, for i spesialisering lurer faren for å ikke kunne forandre seg.

Samtidig gjør det dem til den generasjonen som styres mer av starten enn av målet. Det kan brukes som en aktiv ledestil med klart definerte oppgaver som kan forhandles fortløpende. I tillegg er det avgjørende å ”støtte på den riktige måte og på de riktige tidspunkt underveis i løsningen av en oppgave”, som Søren Schultz Hansen skriver i boken "Digitalt indfødte på job".

Tenk kortsiktede ansettelser

Takket være den høye forandringsgrad og tilpasninsdyktighet skal du ikke forsøke å finne en medarbeider som skal være hos deg de neste 20 år. Den karrieremodell generasjonen benytter seg av, enten fordi faget eller profesjonen forandrer seg, eller fordi de selv søker nye utfordringer innenfor fagområdet betyr hyppigere skifte av jobb enn tidligere generasjoner.

Fordi jobben, ifølge boken, er en identitetsskapende og en stor del av generasjonens liv, skal arbeidet være meningsfullt. Ikke bare ut fra en CSR-vinkel, men også fra et personlig perspektiv for den unge. At han eller hun også kan se hva jobben (på gulvet) gir i verdier videre i systemet. Og når man skaper sin identitet i en verden i endring, skal også identiteten tilpasses. Derfor skifter de unge oftere jobb enn den eldre generasjon gjør.

Du kan derfor med fordel tenke i mer kortsiktifge ansettelser. Samtidig kan du arbeide med å bygge opp relasjoner til dine unge medarbeidere, for det er fullt mulig at de unge vender tilbake til din virksomhet etter et par år. Og med i tankene kan du samtidig tenke på at din bedrifts varemerke blir mer og mer viktig i forhold til din fremtidige evne til å tiltrekke medarbeidere.

Vis alle muligheter, ikke bare én

Når man har vokst opp med en verden full av muligheter, og opplevd at konstante valg og omvalg er en bevisst strategi, er det vanskelig å bli fastlåst med kun én mulighet. Så når du rekrutterer og holder fast ved digitalt innfødte er det viktig å fortelle alle de muligheter som er til stede – innenfor f.eks. videreutdannelse eller andre arbeidsområder innenfor virksomheten. Der det tidligere har vært et mål i karrieren bli leder og HR har laget en karriereplan for utvalgte medarbeider, skal du i dag kommunisere konstant utvikling, ikke mårettet karriere elleer en fokusert plan.

De digitalt innfødte ønsker å ha flere muligheter å velge mellom, og at mulighetene er mange er motiverende for dem.

Generalister med høyt laveste nivå i stedet for spesialister

Fordi generasjonen ser en fare ved å spesialisere seg, kan norske virksomheter komme til å oppleve et paradoks, og det kan bli vanskelig å finne spesialiserte unge mennesker.

Istedet har mange av de dyktige unge et høyt laveste nivå, det vil si at de ikke er desiderte spesialister, men har et inngående kjennskap til flere områder enn de tidligere generasjoner av medarbeidere har hatt. Man kan f.eks. ikke være dyktig innenfor kommunikasjon uten samtidig å ha kjennskap til online/offline kommunikasjon, UX, front-end og back-end og både grafisk og skrftlig fremstilling.

Derfor kommer de digitale innfødte ikke til å reagere spesielt positivt på en stillingsannonse som innebærer spesialist-tjeneste. Det er ikke attraktivt for dem. Så for å øke dine muligheter til å få søkere som er bra, kan du med fordel tenke på å generalisere tjenesten i stedet for å spesialisere.

Gi belønning her og nå

Presenter belønninger som gir øyeblikkelig tilfredsstillelse, slik man f.eks. allerede gjør det i visse salgsavdelinger etter et gjennomført salg. Det kan være alt fra kinobilletter til en økonomisk bonus. Poenget er at den unge medarbeideren skal få belønningen umiddelbart etter oppnådd mål.

Logikken bak den digitale unges tankegang er at dersom belønningen kommer for langt ut i framtiden, får den unge ikke særlig nytte av den. Å tilby en belønning for langt ut i framtiden, medfører en motsatt effekt og tiltrekker overhodet ikke.

Fordi verden er i konstant endring, og at det stadig skal taes nye valg, må virksomheten tilpasse muligheten for at den ansatte kanskje ikke er ansatt i virksomheten når belønningen skal effektueres. Spesielt ledere med personalansvar og HR må tenke på at en karriereplan hvor den eventuelt ansatte kan bli mellomleder om tre år, kan virke demotiverende på en digitalt innfødt, fordi det er langt ut i framtiden.

Søren Schultz Hansen taler om de 4 K’er når det handler om å gi belønning. Du kan skape mening og motivere med en belønning her og nå ved å være:

  • Klar
  • Kortsiktig
  • Konkret
  • Kontaktskapende

Bedre med hurtig kontakt enn fysisk kontakt

De digitale unge ser ikke det digitale som adskilt fra det fysiske. De snapper på Snapchat til hverandre og publiserer bilder av spesielle spiseopplevelser på Instagram og liker dem, mens de er sammen. Det er ingen forskjell på å være sammen digitalt eller fysisk, og å skype og chatte sammen hjemme fra hver sin computer oppfattes som like nærværende som å være i samme rom.

Men det er et annet parameter som er blitt viktig. De unge regner responstid, hvor kjapp er responsen digitalt? De unge oppfatter en beskjed i telefonen som leveres med en brummende lyd, på samme måte som den eldre generasjon oppfatter en klapp på skulderen. Det kan man ikke ignorere, og man reagerer direkte på henvendelsen. Derfor setter generasjonen pris på hurtighet i det digitale rom, og den leverte meldingen besvares ofte i løpet av et av minutter.

Ny Lederstil og krav til klare rammer

Som leder av en digital innfødt, skal du derfor kanskje tilpasse din lederstil. For de digitale unge verdsetter hurtighet mer enn et fysisk møte. Så om du synes at 1:1 samtale en gang i måneden er en bra lederstil, er det ikke sikkert at din unge medarbeider synes det. De setter mer pris på at deres sjef svarer kjapt på en chat enn å vente på et møte neste uke. Eller at deres sjef gratulerer med dagen på fødselsdagen om søndagen i et sms enn å gratulere med et håndtrykk på kontoret mandag morgen.

Det betyr også at du som leder av en digital innfødt skal sette klare rammer for saker som du og tidligere generasjoner forstod intuitivt f.eks. hvor mye den tidligere generasjonen må ha telefonen fremme. Er det til kun tillatt å sjekke beskjeder i pausen? Eller tillates det noen ganger? Er det ok overfor kundene eller i kassen? Får man sjekke telefonen under et kundebesøk eller når man sitter på sengekansten til en pasient straks etter blodprøvetaking? Om du ikke godtar det, har de sannsynligvis telefonen fremme når du helst ser at den ikke er det.

Artikkelen er basert på intervju med framtidsforsker Anne Skare Nielsen, samarbeid (?) med forsker Søren Schultz Hansen og hans bok "Digitale indfødte på job”.

Annonse: